按照惯例，每次采访之前，我会给对方一份访谈提纲。她很认真地提出了提纲修改建议，见面时解释说，“我希望访谈内容对其他医疗机构有所借鉴，每家医院都有自己的特点，我很愿意分享三博脑科在患者满意度方面的细节和经验”。

患者满意度调查，在医院司空见惯。现实中，不知道有多少医院在调查之后能让调查结果物尽其用，进而让改善措施落地生根。

王丽华，首都医科大学三博脑科医院副院长、党委副书记;中国非公立医疗协会管理分会常委，护理分会副会长，中华护理学会重症监护委员会副主任委员，中国急救医学协会护理分会副会长;专注于重症监护、急诊急救和神经专科专业。

“初进哪家单位特别重要，为人处事的态度、方式、理念，都会受到潜移默化的影响”

王丽华毕业于北京协和护理学院，后在北京协和医院工作十年。北京市急救中心创立时，她因为丰富的ICU监护经验被选中，随后投入急救中心的创建。

虽然离开了协和医院，她一直感念协和的培养，至今主编参编的书籍约20部。离开协和后，在主编《现代急诊护理学》时，有协和的急诊医学前辈邵孝洪教授和解放军304医院的盛志勇作为主审，两位大专家为她改稿，每一个细节都不放过，她深深感受到他们严谨的学术作风。

“每家医院的文化氛围都不一样，协和无论在学术、理念上，都有着无可比拟的高度。我常常对身边的年轻人说，初进哪家单位特别重要，为人处事的态度、方式、理念，都会受到潜移默化的影响。”

协和医院对护理的严格、老护理专家的标准与严谨，也影响着她对自己的要求。2004年，三博脑科医院建院，王丽华被聘为护理部主任。

选择一家民营医院发展，是王丽华的很多朋友不能理解的。她结识三博，纯属偶然，但与三博初创团队在理念上的认同、观念上的契合，使偶然变成了必然。

“很多民营医院主要招退休人员，那就自然会考虑自己值不值得把青春投入进去。而三博当时的初创核心成员都是40岁左右，于春江教授年级大，48岁，他们给人传递的信息就是想在一起干一番事业。”

正因如此，三博在初创时就聚集了一批志同道合的人，王丽华就是其中之一。后来，不断有人提醒她加入民营医院三博可能面临的风险，她这样谈及自己的义无反顾，“创业的人都有一颗不安分的心，加入三博之初，我没想过三博会倒，这么多年来，我更坚定了自己的选择。”

2005年，一名医生到三博脑科来进修，他说“三博人的眼睛里都有一团火”，后来这名医生也加入到三博的团队。王丽华至今记着那位医生说过的话，她特别理解那种感觉。“当大家都把工作当成事业来做的时候，只会一如既往地投入。”

“我从护理一线走出来，以患者满意度为基点，注重反馈落实”

王丽华是三博脑科招聘的个员工，她的个任务就是组建医护团队。三博脑科的资金是自筹的，招聘员工的首要标准是能否称职，需要知识和技术的积淀，只凭热情并不现实。

“初，从北京医院、天坛医院、武警总医院来了几位非常有经验的护士长，护士则大部分来自三甲医院，护理团队很快就组建起来。虽然一开始床位并不多，但我们一直以三甲医院的标准要求自己。”

三博专注于脑科，神经外科的病人病情变化快，一旦出现并发症，很快就会恶化，所以病情的观察、护理细节，都比一般医院难度大。在三博的病房，除了家属承担一小部分观察和生活护理任务外，绝大部分工作由护士承担。

从2003年到2012年，王丽华一直担任北京护理学会重症护理专业委员会主任委员一职，主持北京市ICU专科护士资格认证项目。在课程设置、教学基地认定、撰写培训教材等方面带领北京市ICU护理专家做了大量工作，项目的严谨性和科学性得到业内普遍认可。

“2009年我们出了三本书，包括《神经内科的护理》、《神经外科的护理》，还翻译了一本国外护理方面的书，这些也相当于我们自己的教科书。2007年我们开始做神经专科的护理学术大会，是国家级继续教育项目，现在已经是第九届了，每年都有二三百人从全国各地来参会，因为同类的学术交流不多，大家都很看重这样的交流机会。”

王丽华谈到自己的专业如数家珍，目前她是三博脑科主管服务运行管理的副院长，主要负责医院服务体系及流程建设。“我从护理一线走出来，注重反馈落实，以患者满意度为基点，逐步改进和完善医疗服务，近三年来出院患者的满意度达到了97%。”

记者：三博发展到今天已经成为非公立医院的标杆，您能否谈谈三博服务体系的组成?

王丽华：三博倡导践行的是“360度服务体系”，提供从患者入院到出院的全程医疗护理服务，主要由以下五方面组成：

1)预约中心：三博患者90%来自外地，现场挂号会增加病人就医的不确定性，从2008年开始设立了预约电话和网络预约方式，目前预约患者占门诊病人的80%。

2)客户服务中心：为患者提供服务车辆，每小时一次摆渡车;患者引导，住宿、订票咨询;患者用药、检查结果邮寄;复印病历委托、邮寄;周边环境及交通介绍。

3)门诊服务中心：倡导首问负责制，无论预约挂号、就医过程、后期检查、资料收集和生活需求，患者有任何问题都可以向门诊护士提出，任何一个门诊护士都将对患者的提问负责到底。

4)住院服务：入院介绍、医生接诊、病房住院宣传手册、查房、用药指导、出院指导，患者意见和建议的收集。

5)出院服务：电话随访、复查提醒和预约服务。

记者：在这个服务体系中，如何体现三博的独特性?

王丽华：大特色，其实是医院普遍实施的患者满意度调查。首先，调查数据是否客观科学?围绕病人核心的是医生和护士，外围是药房、检验部门，再往外是后勤、行政，院领导是外围的。我们把它脱离开一线医疗服务人员，定位在咨询中心问询病人满意度，数据相对会比较客观。

第二，调查数据是否客观公正?在病人住院期间我们不做满意度调查，等病人出院七天后我们会对每一位出院病人进行回访、详细调查，这样做是为了调查数据相对客观、公正。一家好医院，一定是口碑相传的结果，大家乐意口口相传的一定是医术一流、服务品质一流、真正为病人办实事的医院。

第三，时间点不同的满意度调查，比如半年、一年后的调查，可以知晓病人恢复状况和对医院的期望。如果有不满，我们要求回访员要一追到底，落实到具体的人，事情越具体越容易处理。我们汇总后发给院办，院办会发到每个中层管理人员的邮箱。

第四，如何落实调查结果，才是患者满意度调查的意义所在。中层收到调查结果后，五个工作日之内核实。我们尊重每一位员工，给他们陈述的机会。如果确实是医护人员的过错，就要给病人道歉，告知病人我们的整改方案。各科室再把解决方案汇总，反馈到我这里。

第五，公布调查结果及改进措施。每个月中旬我们有全体中层管理人员会议，在会议上我会点评涉事人，当事人要说明事情的经过及处理方式，所有相关部门领导及主管院长都要签字。所以，任何一件患者不满意的事件，不同的层面都会知道，无形中就有很大压力，所以大家都会非常重视调查结果。

第六，监控机制。大家都是搞医的，不满意事件一经公布，大家都能明白八九分。客观公正还是敷衍了事，如何处理都会直接反映当事科室的处理水平。监控机制就是要看一年内是否重复出现同类案例，所以中层必须重视并落实到每一个员工。我们不希望满意度调查沦为一个口号。

第七，每年底要做全年患者满意度分析。用科学的手段、可信服的数据来处理问题，大家就会心服口服。

记者：通过调查了解到问题所在，如何实施改进?成功实施又要靠什么来保证?

王丽华：调查结果将会纳入绩效考核，如果确实是医护人员的过错，会扣除奖金。在调查表中，表扬占多数，我们也非常看重患者的赞誉，公示受到表扬的医生和护士，通过这样的形式，让很多普普通通的员工出现在了大家的眼前。

这些年，我们的问题越来越少，满意度达到了97%，说明这是一个持续改进的过程。现在，我们更侧重的是病人的非常满意度。患者看重的一定是医疗质量，如果病都治不了，其他再好也没有用。如果患者能非常满意，说明医疗过程是舒适的，医疗服务是优质高效的。去年我们的非常满意度是29%，今年的目标是40%。

满意度调查表的第二页，会有各科室非常满意度的数据，全年会有曲线图，非常直观。这些基础资料，相当于给中层提供了一个抓手，让他们把优质服务推行下去，这种模式会让员工既有荣誉感也有愧疚感。

其实我很少在公开场合讲这个，说实话，有了客观数据，什么模式不重要，重要的是服务能否落地，怎样实施，能否长期坚持，能否让所有员工认识到服务的重要性，而不是只停留在管理层。

现在管理越来越趋向科学化、数据化，管理者要有理有据、奖罚分明，每一个案例能影响到所有员工才会有效果，三博已经形成了这个氛围。

记者：从这些年的调查数据来看，患者满意和不满意的问题是什么?

王丽华：患者不满意的是医保报销问题。三博是北京市医保定点医院，也是定点医院，但实际上各地医保政策有很大差异，有一些地区明确说：非公立医院不能报销。这是我们不得不面对的大问题。

通常，我们首先要提醒病人和当地医保部门沟通，三博负责医保的人员也会帮助患者沟通，尽可能减少患者负担，但全国各地的差异太大了，总有不尽如人意的地方，有时也很无奈。

患者不满意的地方还有医疗环境、卫生状况、饮食问题等，当然有些方面我们不好改变，比如医院的环境，八九十年代的老房子可能差一些，短期内也只能局部改善，比如门诊环境，但有些我们是可以通过努力完全能改变的。

病人满意的还是医疗质量，因为三博的医疗技术过硬。梅奥的人员曾经到三博讲过梅奥的三个盾牌：临床、教学、科研，跟三博的博医、博教、博研，如出一辙，梅奥的服务众所周知，我们也在向他们学习，创建全国一流的非公立医院。

记者：三博的患者绝大多数都需要手术治疗，做手术给医生红包似乎已经成为习惯，三博对红包是如何管理的?

王丽华：在三博住院楼大厅里，我们公开承诺拒收红包。对于送红包的患者或家属，我们会耐心解释打消他们的顾虑。但实际中，总有一些红包是医生推辞不了的，我们就给红包找了一个出路，医生把红包交给护士长，护士长转给财务，财务做统计，在患者出院结算费用时予以抵扣。

这样做一方面安慰了患者手术时焦虑的心理，另一方面也给了医生一个出口。近三年我们拒收红包的金额约三百多万，如果不加制止，这个数额得有多大?我相信这部分病人，手术做完后，看到钱又退回了，他们一定会有所感触。

此外，三博杜绝药品回扣，药费占全部治疗费用的比重控制在16%左右，实现了阳光下的利润。

记者：互联网为医疗服务的改善和效率的提高提供了前所未有的可能，三博的“互联网+医疗”在医疗服务模式方面有哪些创新?

王丽华：三博92%的患者来自全国各地，80%为难度高的四级手术。我们创建的“互联网+医疗”闭环服务模式，包括远程医疗服务、实时网络医院、互联网社群矩阵等等，能为更多病人提供更好的服务。

三博每年的咨询量约28万条，我们创建了10个病种群，群成员达到6000多人。三博还为2700家基层医院，通过远程医疗(远程查房、远程会诊、远程培训)提供技术支持，已覆盖全国25个省市。

通过远程医疗，我们希望能把基础的病人留在当地，这也是国家提倡的分级诊疗。一方面我们帮助基层医院培养了医生，另一方面也树立了三博的品牌形象，医生和患者对三博的信任度正是这样一点一滴积累起来的。