中国卫生产业杂志2004年7月
随着中国医疗事业改革逐渐步入深水，“国退民进”渐成风生水起之势，合资、独资、联营、转让、出售、股份制改造、管理层收购……中国各级各类医院改制可谓“乱花渐欲迷人眼”。
     当众多的非国有医院在美容整形、口腔、皮肤、妇产、骨科等常规医疗领域厮杀的时候，北京三博复兴脑科医院则凭借独有的脑外科专家团队的优势，在医疗市场上异军突起，在给更多病患带去生之希望的同时，也为中国医疗产业的改革留下浓墨重彩的一笔。
     三博标本般的丰富含义和多重表达方式，对于所有关心中国医疗卫生产业改革的人士来说，其参考与借鉴意义，远非一般民营专科医院可比。 
   没有张灯结彩锣鼓喧天，没有媒体云集炒作报道，也少见四方来宾祝贺捧场， 今年4月2日，在异乎寻常的低调中，北京三博复兴脑科医院正式开张营业。——在刻意的简约和内敛背后，初生的三博将目光瞄向高远。
    在医卫改革的风诡云谲中，这个北京医院方阵中的迟来者低调入围，等待着发力的时刻。
                         缘起——对病人的体贴
    作为全国乃至全亚洲好的神经外科医院，北京天坛医院在业内和患者中极具号召力，也正是由于天坛医院蜚声中外的美誉，每天来此求医问药者无数，排队等床的病人甚至要一个月以后才能得到治疗。
    “病人真是可怜啊。我过去经常遇到有些病人花了几万、十几万的费用，却得到了不正确的治疗而转投过来。为了能早些住院，及早安排手术，他们会请托各种关系找上门来，甚至跪在面前求你。” 曾在天坛医院执业的于春江忆及病人的痛苦，满怀同情。
    于春江、石祥恩、栾国明，这三位天坛医院王忠诚院士的同门高徒，长时间临床一线的经历使他们深切体会到病人和家属的痛苦，也促使他们思索如何以更好的方式、更有效的办法，改善大量脑伤患者就医难的困境。
    三位专家海外求学行医的共同经历，使他们亲身感受到中外医卫差距。于春江大夫介绍说，美国2亿人口拥有8千多名神经外科大夫；而中国泱泱13亿人口中，只有1万多名脑科大夫，我国地区间医疗服务的差异更是明显，“传统体制医院对不同消费能力病人的收费标准是一样的，服务也是一样的，虽然表面上公平，但却忽视了不同消费能力群体间的选择权利。”
    医生的天职是解除病人的痛苦。如何减少病人的痛苦，让他们得到及时、正确、有效的治疗；如何整合有限的资源为更多的患者服务；如何用自己多年积累的临床经验培养更多合格的医生；如何创造性地改变现有的医疗管理体制，实现医院的分类管理；如何整体提升我国神经外科的学术水平，缩小与国际水平的差距；如何吸引资金加大科研投入的力度——两三年间，既是同门同窗兄弟、又是志同道合好友的三位医生研读政策法规、咨询业内同行，思路逐渐清晰，他们在等待中寻找时机。
                    机缘——有准备的头脑
    催生三博的，外因是卫生产业改革的大潮，而内因则是有智慧有准备的头脑和创业的决心及机遇。
    栾国明，医学博士，教授，主任医师，博士生导师，原北京医院神经外科主任、天坛医院功能神经外科病区主任，我国功能神经外科的学术带头人之一，1992年曾赴美国加州大学洛山矶医学院进行博士后研究；
    于春江，医学博士，教授，主任医师，博士生导师，原天坛医院神经外科副主任。中华神经外科学会中青年委员会组长，享受国务院特殊津贴专家。1993年至1995年在美国佛罗里达大学医学院神经外科进修，主要从事脑缺血及颅底显微外科解剖的基础和临床研究，回国后组建我国个颅底显微外科实验室，完成十余种颅底手术入路的显微解剖学研究；
    石祥恩，医学博士，教授，主任医师，博士生导师，原北京大学人民医院神经外科主任、北京天坛医院神经外科副主任。1996年至1998年曾在美国佛罗里达大学神经外科做博士后课题，研究下丘脑及颅底显微神经外科手术入路。
    三位脑科专家的学术身家，三份含金量极高的个人履历，成为投资者面前令人目眩的砝码。
    三位专家要创办一所新型的脑科医院的想法萌生后，也曾与民营企业主接触过，但一些老板对投资回报的急功近利，对科研投入的淡漠，与专家们淡泊名利、造福患者、更看中研发后劲的追求大相径庭。几个回合后结果令人失望。但机会总是不期而至，在不断努力之中，智慧和资本总能嫁接出事业的果实。
    合作者终于出现了。张阳，一位有着工商管理硕士学位的成功商人，12年从事医疗设备国际贸易的经历，令他对国内医疗事业改革有着独特而深刻的见解，也在经营过程中与三位专家结下了深厚的友谊。席修明，首都医科大学附属复兴医院院长，一直在思索现代医院管理的改革创新，力图主动融入到北京医疗市场的竞争中去。如同天作之合，当他们走在一起时，一切都是那样的顺理成章、水到渠成，理念的一致终扫除了沟通的障碍。在当地政府和卫生局的全力支持下，审批工作在三个月内全部办好。
                     行动——规范化的操作
    是新建一所医院，立足北京，辐射全国，以三位专家的品牌影响力创出一片自己的天地？还是购买一家医院，注资加以改造？创业之初，种种未知困扰着雄心勃勃的创业者们。在仔细考察了北京各大医院的综合条件后，复兴医院以其无可替代的功能优势和地理优势进入了专家和投资人的视野。
    作为首都医科大学附属医院，复兴医院尽管是区属医院，但具备所有附属医院的功能，包括临床医疗、教学、科研，其医疗功能和学术平台，不仅可以保持专家的医疗地位，还可以持续地保持专家们的学术地位，这也与三博努力追求的“博医、博教、博研”的“三博理念”相吻合。三博复兴脑科医院以治病救人为已任，强调在神经外科领域科研及教学并重，为始终保持医疗技术方面的地位和可持续发展，三博为学术、科研、人材提供强有力的支持。同时，复兴医院原来的神经外科薄弱，院领导早就有振兴的打算。席修明院长开阔的视野、前瞻性的思路，以及要将复兴医院办成北京西城区一家具有竞争力综合医院的理想，使合作顺利展开。
    当初可以选择的合作方式很多，比如租赁场地、引进专家、吸引投资等等，但具有长远战略眼光的决策层，将目光锁定在股份制上——这种现代企业制度中常见的机制。
“如果是承包病房，还将是在现行体制内运行，我们的理念不好执行，也还要受公立医院的一些限制，比如收费，就要执行北京市的收费标准，但如果执行那个标准，恐怕连手术的成本也收不回来。”三博医院的曹院长十分坦率。“我们把三博医院看成是具有企业性质的实体，就自然要选择符合企业特点的组织形式。把所有利益方捆绑到一辆战车上，才会爆发出无坚不摧的能量。”三博医院总经理张阳如是说。
    经过短短几个月的沟通，三方就完成了思想认识层面的统一，具体的操作过程全部在现代企业制度的规范和国家法律法规的框架下展开。以三博脑科医院为核心，成立了三博投资有限公司，以现代企业制度规范医院的创立和运行。作为由三博投资公司与复兴医院成立的股份制医院，北京三博复兴脑科医院所有人员按照董事会章程实行全员聘任制。从近4000万元人民币的现金投入中，三博医院购买了国际的医疗设备，尤其是神经外科专用设备，例如手术的显微镜系统、手术监护、癫痫定位系统、帕金森病治疗仪等。
    经过短短三个多月的紧张筹备，核定98张床位、拥有全套脑外科专用设备的三博医院终于浮出水面。
                 上路——超低调的潜行
栾国明、于春江、石祥恩在业内和患者中的知名度，堪称如雷贯耳，一组数据尽见真章：
     栾国明教授在20余年的神经外科生涯中，成功实施了近3000余例神经外科手术，其中仅癫痫手术就达1400余例，总体在95%以上，是我国实施癫痫手术数量多、疗效好的专家之一，他发明的“双极电凝热灼脑浅表皮层治疗功能区顽固性癫痫”的手术方法，在2002年悉尼世界功能神经外科大会上获得时任世界神经外科主席的首肯并被誉为“栾氏手术”。
    于春江教授多年来完成各种颅内肿瘤手术3000余例，显微外科手术切除斜坡肿瘤100余例，肿瘤全切除率达87%，无1例死亡；大型听神经瘤手术320余例，肿瘤全切除率达92%，面神经解剖保留90%，面神经功能保留86%；经额、经蝶手术治疗各种类型的垂体腺瘤1500余例，手术治疗效果达国内水平；
    石祥恩教授十几年来共手术治疗各种复杂颅内肿瘤3000余例，在95%以上，已开展颅咽管瘤全切除术260多例，90%以上达到肿瘤全切除，死亡率在2.5%以下，手术例数居国内之首。
    如此重量级的专家本身就是媒体追逐的热点，但三博却保持了高度一致的低调，就连医院的成立消息也只在个别媒体上做了简单报道，个中意味耐人琢磨。直到今天，三博的管理层和专家层依然有这样的共识，先把事情做好，其他留待将来。
    作为脑外科领域的后来者，三博以小字辈的姿态示人，从营造良好的内外环境出发，谨慎而明智。
                    崛起——山巅处的旗帜
    走进三博，三博人温暖亲切的微笑是患者得到的份安慰，整洁雅致的阳光厅、接诊护士的柔言细语、宽敞舒适的病房、花木扶疏的陈设……洋溢出一份舒缓平静的氛围。
    一个细节展示出三博独特的企业理念：医院院长和总经理两人共用一间办公室，而病区主任却是每人一间，而且办公室配用的冰箱里面存放着各种水果饮料。张阳解释说：“为了专家集中精力在医疗上，我们不仅在生活上给他们创造良好条件，而且给他们每人派了专职秘书，帮助专家安排好时间。同时，对他们在工作和科研中的要求，行政部门必须在短时间内解决。”
    后勤围着医疗转，医疗围着医生转，医生围着病人转的指导思想，是三博机制的外在体现，病人真正被放到了上帝的位置上。为贯彻“以病人为本”的经营理念，医院在建院之初就制定了“三百六十度全程医疗服务标准”，从接诊、收治、住院、出院的每个环节、每个岗位的服务规范都有明文规定。比如，所有员工必须佩带胸牌上岗，迎送病人到电梯口；需要车接的病人，有专人陪护；与医院周边的旅馆、饭店保持良好合作，义务为病员家属联系住宿；免费帮助病人预定往返车票……对于敏感的红包问题，医院从理解病人、让家属安心的愿望出发，对那些推辞不掉的红包先行收下，统一交到医院财务室暂时保管，等到病人出院的时候，连同红包和感谢信一同交还病人的手中，以人性化的灵活，既堵住了红包陋习，又换来病人和家属的放心、感激。
    三博“以病人为本”的理念，在短短不到3个月的时间里就得到了丰厚的回报。据张阳介绍，董事会原本预计医院前6个月会赔本经营，半年后逐渐走入正轨道。但在三博人的共同努力下，医院在开业第二月就实现了赢利，大大超出原来的设想。截至目前，三博已接待病员240余例，手术180例，医院步入了良性循环，社会影响在日趋扩大。
                        多赢——看得见的风景
    三博的诞生，尤其是三位专家的集体加盟，在北京乃至全国的医疗市场上，引发种种关注和猜想。
    ——价值回归。走出了传统体制，放弃了铁饭碗的专家们能挣多少钱，挑逗着人们的好奇，也考验着许多人的神经。
    颅脑外科是医疗界的圣殿，其中风险不言而喻，脑外科发达的美国，其给脑外科医生们上的保险远远要高于其他各科的大夫。然而在传统体制下，国内神经外科主刀医生的劳动价值被严重低估，其医疗技术服务水平的市场价值被严重扭曲。以栾国明、于春江、石祥恩三位医生为例，据张阳介绍，像他们三位这种能力的医生，在美国的年薪是100万美元以上，“当然，我们三博目前还达不到这个水平，但他们的年薪水平在中国市场上应该是合理的，要比我这总经理高。”
    ——优势互补。三位专家离开老牌的天坛医院，是否构成对天坛医院的竞争？于春江大夫明确表示，天坛医院依然是国内好的神经外科医院，依然有众多的一流专家，那里的病人也依然在排队。惟一不同的是，我们没有让国家花一分钱，创办了一所高水平的专科医院，让那些原来需要在天坛医院排队等候40天的病人，现在也许等20天就够了，病人多了一个选择，可以不用托关系，不用下跪，也可以得到高水平的治疗。“所以应该说是一种互相补充的关系，不存在恶性竞争的条件。”
    ——复兴获利。复兴医院利用原有设备承担了检验、放射等三博脑科的业务，加大了设备使用效率，提高了业务量，在短短3个月的时间里，复兴接受三博的CT检查业务就达200多例，增加了复兴医院的业务收入。同时，三博向复兴提供人员、技术和脑科专用设备支持，帮助复兴医院完成神经外科医疗保险定点单位的工作任务，对医保病人按北京市物价局标准收费。由于三博的专家近在眼前，复兴医院已经可以承担国家级重点科研项目，设立博士学位招生点，提升复兴医院的内在实力和外部形象。
    ——实惠病人。股份制医院的企业性质，令许多人担心它的收费会不会漫天要价，片面追求企业利润。三博医院曹院长的一笔账化解了人们的担心。据曹院长介绍，三博的住院押金要比同类医院少，相同疾病的总体治疗费用也低于同类医院，比如脑垂体瘤、听神经瘤，三博医院的平均费用是每例2万7千元，而其他医院在3万2千元左右，相差5千元，其中的关键就在用药。三博的病人在药费上的负担只占其住院治疗总费用的12%至15%。
    三博药费低的奥秘在于医院制定了一套明确的用药规范，根据不同病人的不同病情规范用药，并将药品在医院内部划出3个等级，基本的一线药医生可以自由使用，使用二线药需要在病历上注明原因，使用昂贵的三线药必须经过主任查房同意。在病人治愈出院时，财务部门要进行用药监控，严防滥用药品，增加病人负担。
    ——聚拢人才。三博医院良好的氛围和卓越的专家团队，吸引来大批人才，天坛医院的两位博士，三位硕士，哈尔滨医科大学的副教授等人先后加盟三博团队，目前有博士学位的高级人才就达9位。
    是什么原因令大批高级人才汇萃三博呢？一位从北京广安门医院前来应聘的护士的一席话，也许代表了众多加盟者的心声：在专家的亲自指点下可以更快进步，我也坚信三博的将来会更美好。