中国卫生产业杂志2005年4月

手记：采访北京三博复兴脑科医院是顺利的，因为医院上下的通力配合，也因为被访对象的知无不言，坦诚相对；采访“三博”又是不易的，因为一次次骤然响起的电话铃声，一台台间不容发的脑外科手术，一拨拨接踵而至的访客和合作者——预期的采访被一再中断或顺延。

大型国有医院名医集体加盟，拥有大年龄48岁的年富力强的专家团队——北京三博复兴脑科医院出道伊始，就出人意料地撬动了国有大医院的中坚力量，其号召力令同行侧目，业内震动。以地方队“招安”国家队玄机何在？对探索中的中国医疗卫生改革有何标本意义？在三博冲击波过后，留下的是走向清晰的轨迹，还是杂乱无章、有始无终的一声叹息？

播种口碑收获品牌

——北京三博复兴脑科医院的战略原点

尽管在北京的医疗市场上刚刚扬帆起程，但年轻的北京三博复兴脑科医院却将自己的航程定得很远很远，期待着成长为旗舰的一天。在这家民营股份制医院顺风顺水的成长轨迹划过之后，折射出的是中国市场环境的开放和民营医院生存环境的日益宽松。

人才战略：人性化管理筑巢引凤

位于北京西长安街南侧的三博复兴脑科医院，如一块太阳能蓄电池，源源不断地汇聚着来自诸多医学才俊的光和热，以栾国明、于春江、石祥恩、陈述花等国内脑科权威领军的专家团队，是三博获取成长动力真正的能量源。

无疑，高水平的医疗团队是三博的骄傲，当患者从三博复兴脑科医院绿色的接诊台前被分流到病房或手术室，专家们就开始周而复始地以爱心、胆识和技艺进行加减法演算——病痛的减法，口碑和希望的加法。在一次次对生命的争夺中，三博复兴脑科医院同样因此获得生存和成长的力量。

从2004年4月开业至今，三博复兴脑科医院已做了近800台脑科手术，其中大多是诸如癫痫、颅底肿瘤、脑干肿瘤、脑血管病等技术含量很高的高难度手术，有些手术达到国际水平。极高的和极低的死亡率，佐证了三博在国内名列前茅的手术质量。其中65%左右的就诊患者都是慕名而来，三博医疗团队的医疗品质和服务品质由此可见一斑。

作为北京家在神经外科领域有多位知名专家加盟共同创办的高档专科医院，首都医科大学三博脑科医院在国内医疗行业亟富代表性。共同的海外工作和学习的背景，全新的医院管理体制和发展理念，使这些各怀绝学的脑科权威甘愿化个性为共性，以三博为平台殊途同归，试图在医疗改革中探索出一条利国利民的新途径，合力打造心中共同的职业梦想。而国有医院大牌医生投身民营医院，从一个侧面也反映出他们对自身医术修为的自信，和对医院发展前景的一致看好。

在当下的国内医疗市场，名医始终是一种稀缺资源，是完全意义上的供方市场。患者找专家看病要预约等待，要付出更大代价，甚至要碰运气，市场需求强烈、事关人命的脑外科尤其如此。通过对大量国内医院及神经科医生的调研，三博管理团队分析出对名医及神经外科的社会需求很大，有较大的市场缺口，从中可以明显看出供求关系的巨大反差，三博以此制订发展战略，一开业就吸引来大批患者，市场定位和人才战略共同为三博抢得市场先机。

在对医生的导向上，三博倡导医术立身、医德立命，强调员工以精湛医术服务社会、立足业内、实现自身价值，摈弃各种黑箱操作。尽管开业以来海内外业内人士闻风而至，甚至吸引了北京大型国有医院的医生集体加盟。但三博复兴脑科医院在选人用人上始终十分慎重，医院目前有员工100人，其中专业医护人员有80多位。

三博复兴脑科医院深知作为一家致力培育品牌号召力的新兴民营医院，医院的生存发展取决于对人才和技术的拥有和掌握，不仅目前关乎医院生存的医疗服务和技术水准由人决定，更关键的是未来医院品牌的构建同样决胜在人。“优秀的人才决定三博的未来”。三博从开业之初就强调人才的作用，以市场定待遇，在人尽其材的同时，也使其获得透明而优厚的回报。为催化人才成长，三博在近期启动为医师提供赴国外的短期培训和长期进修计划，每年将为此投入数十万元。

经营战略：医院与患者双赢

“以产业经营和产业理念引导使用专家，经营专家资源，大化开发专家价值，激活专家的创业冲动和工作热情。以产业化释放医疗行业的潜在能量。”谈到产业经营，三博复兴脑科医院总经理张阳明显兴奋起来：“医院处于市场经济的边缘，既有市场经济的特点，也有非市场经济的特点，只要引导把握得当，将产业概念引入医疗行业，才能培育和做大做强医疗市场”，他说。

民营专科医院的专科特色——核心技术优势——医疗品质和医疗服务保障——锁定病员群体——获得收入，三博的营利逻辑链条清晰而连贯。作为北京医院方阵中的小字辈，三博后发而先至，除开业个月亏损外，从第二个月起营业额开始逐月递增。虽然医院投入运营不及一年，但手术量北京市排名第二的骄人业绩，保证了医院稳定而持续的利润回报。

关于三博的赢利心法，张阳的解释言简意赅：先把事情做好，效益自然水到渠成。

面对营利性医院的定位、巨大的前期投入、较高的员工待遇、高端手术的较高技术门槛和风险，三博复兴脑科医院没有急于收回投资，走贵族路线。而是力争兼顾公平与效益，以平和的姿态、平实的价格信步医疗市场。“三博是一项事业，我们需要的是奠定基础，而不是急功近利”，张阳总结说。对医院的运营模式，三博人明智地选择了可持续发展的思路，一个理性的共识是：营利性医院并不意味着高收费。不合理的高收费在短期内尽管可能加速资金回收，但不可避免会损害相当一部分患者的利益，劣评如潮只会使医院在起步阶段就在同业竞争中处于下风。

同样难度、同样疗效的手术，三博以低于国有医院的收费标准，减轻百姓负担；同时打破了神经外科手术被国有大医院垄断的局面，在没有国家一分钱投入的前提下，为百姓就医提供了新的选择和机会，使患者缩短救治时间，得到更好的治疗。

在收费标准上，三博复兴脑科医院较北京其他医院略低5%-10%，既要维持相对较低的收费标准，又要保证医院的医疗品质和赢利空间，为化解这看似两难的选择，三博对收费结构进行了控制和调整，降低了药品和医用耗材的收费比重，临床上可用可不用的花费尽量避免，能少用的就少用。对昂贵的药品和医疗耗材少用或不用，将正常用药价格调低，避免了滥开药、开贵药的现象，将药品收入比例压缩到只占总收入的15%-20%。

同时，三博以技术和人才作为冲击市场的两张王牌，将赢利模式的重点放在对高级人才和高端技术的购买上，凸显手术技术含量和医师价值，人力成本从初期占总收入的20%上升到目前的25%，而一般国有医院这一比例只在16%左右。

追求手术，强化护理水平，卖技术不卖药，不卖贵重耗材——三博的战略体制凸显了医师的价值，保证了医师的经济回报，使医师的所有诊疗活动都能在阳光下进行。张总介绍说，医疗服务是一项特殊服务，脑外科又是其中的高端，能体现医疗技术水平，所以三博的收费体系反映了对高超医术的价值肯定和推崇。与传统医院相比，三博更为合理的收费体系无疑也减轻了患者负担，兼顾了患者的利益。“这不但反映出三博人对医疗服务的价值判断，也是三博医院对社会的回馈和贡献。”

除了拥有良性的运行机制，作为一家新兴的民营医院，三博也没有其他传统医院沉重的历史包袱，这也是三博赢利的优势之一。

由于住院押金制运行状态稳定，保证了良好的现金流。在财物管理上设置财务总监，财物部实行严格的财务管理制度，对患者出入院结算和医疗费用开销进行监控。医院每月的财务分析会上，都会结合现金流、盈亏平衡点、损益度等相关数据形成分析报告。三博平均一台手术收费3。5万，基本是北京脑科手术的行价，每台手术的纯利润在1万元左右。以此测算，大致在3年左右就可收回成本，同时医院规模每年都有20-50%的增长。这都与当初预期相符。张阳介绍说：“也许三博的笔4000万投资3年收回，第二笔2个亿投资也是3年收回，要达到这种加速度，靠的就是前期的积累。我们原先预期要有半年的亏损期，并准备了600万的保证金，但开业第二个月就实现了赢利，4000万的先期投入，换来的不仅是超过预期的回报，更试探出了市场的广阔和患者的认可”。

大牌专家的技术保证和内部服务和管理的到位，使“三博”在市场这块试金石上验证出了真正的价值。“患者不关心医院是否赢利，只关心自己要掏多少钱，能否达到满意的疗效”，作为三博的总经理，张阳自有其经营之道“比如手术费是4万元，医院凭本事将这4万元全赚到手，只要能治好病，患者也没有意见。别处手术费是2万元，但没治好病，患者这钱岂不是打了水漂。脑科疾病都是要命的事，对患者而言，把钱花在哪家医院并不重要，关键是能否治愈疾病。对三博而言，我们不仅要提供高品质服务，而且要考虑降低费用替患者省钱。同时还要考虑赚得合理收入，保证医院的持续发展。患者和医院虽各有算计，但这两笔帐角度各异却目的相同。”正所谓君子爱财，取之有道。三博复兴脑科医院的生意经充满“欲将取之、必先与之”的辨证色彩，正是这种基于医院与患者双赢的考量，使三博初战告捷。

技术、品质、服务，加上相对低廉的价格，构成了三博复兴脑科医院的经营组合拳，几个月的市场搏击，三博收获了来自实力和战术的双重快感，也为民营专科医院决胜市场提供了先验案例。

发展战略：抢位品牌制高点

工欲善其事，必先利其器。一流的专家团队、高难度的脑外科手术，使三博复兴脑科医院在医疗设备的配置上同样追求一流，仅在与神经外科直接相关的医疗器械上投入就达2000万元，在近乎不计成本的投入背后，三博换得的是人财物三方面的互为支撑、高点发力，在从容迈进高门槛的神经外科领域之后，三博当仁不让地瞄向决战市场的制高点。

“以专家做号召，以技术夺市场，这只是步。以医生品牌带动医院品牌，这才是三博的今后发展战略。”张阳如此解读医院的未来发展战略。

三博成立之初，创业者们分析认为：做医院其实也是做企业，要做就做别人没有的。三博的核心理念是“博医、博教、博研”，追求医疗、教学、科研的三足并立。经营理念是技术、品质和服务。一流的专家团队是技术的保证，而技术能吸引客户群和赢得市场，再通过管理运营，保证医疗品质和提供良好医疗服务。此外在思想观念、人事制度、管理体制等方面，三博都有别于传统国有医院。当所有这些因素叠加在一起，一幅清晰的蓝图开始在创业者心中落地生根。

以股份制营利性医院的姿态亮相，三博义无返顾地选择将自己推向市场，在市场经济中检验和体现自身价值。院方认为，中国目前虽不是完全开放的市场经济，但市场逐渐放开是大势所趋。在市场中投入产出是非常重要的一个指标，营利性和股份制也是现代企业的通常做法，这意味着利益共享，风险共担，意味着更大的发展空间和更灵活的运作机制，也意味着“只有把各方绑在同一辆战车上，才能爆发出无坚不摧的力量”。

历经长达3年的筹备，北京三博复兴脑科医院终于瓜熟蒂落，“三博的诞生至少对中国神经外科的发展将是一个不大不小的触动”，张阳含蓄地说。尽管三博以后来者的姿态选择了低调，但一个事实是：真正的大牌医师加盟、真正的高难度手术，使三博从呱呱落地之时就独步业内、不同凡响。

尽管国有大医院的强势地位民营医院难以撼动，但却可以选择从一点寻求突破——在专科上作足功课无疑是民营医院的制胜法宝，同时在赶超过程中对国有医院也是一个促进。面对有限的患者群体，医院在竞争中无疑将强化自身的危机意识和紧迫感，从而整体提升医院服务意识和诊疗水平。

医疗行业是特殊的服务行业，有别于其他产业，需要有一个循序渐进的发展过程。北京三博复兴脑科医院目前虽只有100张病床，但手术量却在北京市名列前茅，上路伊始就赢得了良好的基础和起点。“我们希望遵循行业规律，一步一步地扎实发展，终将其建设成国内神经领域知名的品牌医院，这需要在起步阶段求得与当下生存环境的协调和兼容。我们的策略是，经过未来3至5年的品牌培育阶段，力争5年后将三博复兴脑科医院建设成拥有1000张病床的、神经内、外、放射等科室兼备的、大专科小综合的、高品质高层次的、机构遍布国内的医疗服务集团。”张总三言两语勾勒出三博雄心勃勃的战略愿景。

没有大规模铺天盖地的造势宣传，没有强势出击的决战姿态，从现实和发展计，三博复兴脑科医院选择“低调入围，平价入市”，并制定了明确的战略规划：要求在诊疗水平和医疗服务上优于国有医院，在价格上等于或略低于市场标准，控制在普通患者能接受的范围内；不只服务富裕人群，更要履行治病救人的医院天职，在起步阶段就夯实医院未来发展的基础。

对三博如此“悄悄地进村，打枪地不要”的低调“用兵方式”，院方的解释是：在医院练内功阶段，扩大接诊规模并非当务之急，重要的是在手术临床等医疗质量上下足工夫，以口碑铸造品牌，锁定患者。“一年挣1、2千万不算很难，但短期的赢利只是浅层次的，经营医院的重中之重在于构建医院文化，形成医院品牌，文化和品牌这种无形财富是不能拿钱堆出来的”，张阳如是说。

多年的医疗设备国际贸易从业经历，使张阳对经营医院有着更为深刻的理解，北京三博复兴脑科医院成立以来的顺风顺水，不但又一次印证了他张弛有度的经营理念，也使他的目光超越三博，开始关注医疗产业经营这个范围更大、层面更高、意义更为深远的话题。“产业经营涉及体制环境和市场环境，也是各类医院决策者共同关注的话题。这远比一时一地的经济上的得失更为重要和有价值。”在他眼里，三博的诞生，不仅是一项事业的开始，更可能是对中国医疗改革新途径的一次探索。“虽然是民营医院，但三博并不想掉在钱眼里，遵循博医博教博研的理念，我们瞄准的是国内的神经科专科医院，我们想探索的是一条属于自己的新的成长途径。”

关于民营医院的未来，张阳有着独到的比喻：“20年前，人们吃饭专挑国营饭馆，10年前就不太在乎是不是国营了，而现在越大越豪华的越是私营酒楼。这其实也是所有服务行业的特点和走向，包括医院这一特殊服务行业。”他自信地说：“20年后如果咱们有机会重聊这个话题，两相比较将是很有意思的一件事。”毫无疑问，民营专科医院将是今后民营医院同国有医院竞争的突破点，总体上国有医院的强势主导地位难以替代，但在局部专科领域民营医院将寻机突破，形成态势。这将是一个国有民营相互促进的良性竞争局面，也将是一个难以逆转的局面。“有竞争才有提高，我们愿意做国有医院一个强有力的补充。在中国医院方阵中，既需要国家队、也需要国家二队、青年队。我们也希望三博的实践能为后来者提供参照和借鉴，我们更希望三博能成为中国医改中的一个先验案例，以星星之火融入渐成燎原之势的医改进程中。”

无论如何，在恰当的时间，以恰当的方式，从事恰当的事业，首都医科大学三博脑科医院堪称生逢其时。从初的应运而生，到现在的峥嵘渐露，三博的标本作用正在显现：从个体而言，医生的价值如何定位和体现，三博的试水将使更多医生从中得到启发并获益；从行业而言，作为主力军的国有医院需要竞争者和促进者，社会也有义务为百姓提供更多的有效就医途径，北京三博复兴脑科医院等民营医院的鲇鱼效应将更加活化医疗卫生行业陈水。